Pensare per Processi

La

parola processo deriva dal latino processus

da procedere e significa "avanzamento” “progresso”.  

Il

processo aziendale o business process

sostituisce il lavoro per compiti di natura più meccanicistica, e, si può  definire come  un insieme

di attività correlate ed interdipendenti, che trasformano entità in

ingresso (input ) in entità in

uscita (output) con la produzione di

valore aggiunto.

Tali

attività sono generalmente caratterizzate da tre elementi fondamentali: tempo – costo – qualità.

E’

all’interno di un processo che si mettono in atto le prestazioni, si applicano

le competenze e si manifesta principalmente l’innovazione sia tecnologica che

organizzativa gestionale. 

Nelle

Organizzazioni Sanitarie le azioni

del sistema processuale possono essere indentificate come unità organizzative,

l’unità a monte   funzionerà quindi  da fornitrice

per l’unità a valle, la quale diventerà il suo cliente interno. Tutte le unità lavoreranno per la soddisfazione

del cliente finale esterno, ad

esempio la persona presa in cura. Il reparto di chirurgia sarà il

cliente interno per l’economato che ne sarà, a sua volta,

il fornitore di presidi chirurgici,  entrambe

le strutture vertono verso  uno specifico

risultato finale rappresentato dalla soddisfazione del cliente/ paziente.  

Se

consideriamo che il presidio principale di

tali attività è l’Ospedale unito al Servizio Territoriale si può comprendere

quanto sia complesso rendere un processo fluido e tracciabile nel suo

adempimento. Il passaggio da un’organizzazione per funzioni ad una per processi

è molto delicata in quanto rivoluziona completamente il modus operandi di

un’azienda ed ha un importante impatto

culturale. 

Ogni unità coinvolta nel procedimento mette

in atto altri sotto - processi per portare a termine il processo primario. Non

è importante che la farmacia di un ospedale abbia un funzionamento interno

perfetto se non è ben collegata ai suoi fornitori e se non soddisfa le loro

esigenze .

Talvolta

le singole Unità Operative non  sentendosi

parte del processo primario spezzano la catena, interrompono la

rete creando così criticità nella visione di un risultato

finale ottimale. Questo avviene per un motivo sostanzialmente semplice: gli

attori, cioè i vari professionisti non sempre si rendono conto di fare parte del percorso

come protagonisti . 

Perché

l’organizzazione per processi  abbia un

buon esito è  quindi necessario creare

nel personale una nuova cultura aziendale.

Abbandonare

la vecchia strada e le vecchie abitudini crea sempre disagio a causa degli

imprevisti e degli effetti inattesi cui si andrà incontro, inoltre fra il

personale aziendale esiste una naturale repulsione al cambiamento: lasciare la

propria zona di comfort (nel nostro caso corrispondente al lavoro per compiti) può

essere faticoso all’inizio, soprattutto se non si trova una reale motivazione

personale nel cambiamento. 

Il

punto è questo: come possiamo far si che molti professionisti siano motivati

verso il cambiamento e sentano di far parte attivamente di un processo che ha

un obiettivo finale chiaro e definito? Facendoli sentire protagonisti,

facendoli sentire parte integrante e di valore per l’intero sistema.

L’Ospedale

odierno è infatti un’organizzazione multidisciplinare nella quale hanno un

ruolo centrale medici, infermieri, fisioterapisti, tecnici di laboratorio e

molte altre figure sanitarie che devono confrontarsi , all’interno dei vari

processi diagnostico - terapeutico - assistenziali, con i fattori tempo- costi - qualità , quali indicatori

principali del processo. 

Se

parliamo di processi aziendali in ambito sanitario, come possiamo far accedere

a questo sistema mentale, non sempre

facile neanche per i manager dirigenti, i professionisti  impegnati nelle corsie e nei servizi

territoriali o perlomeno le figure  leaders ?

Trasformando

il lavoro per processi in una capacità da acquisire e magari da utilizzare

anche nella vita privata oltre che in quella lavorativa. 

Se

dividiamo  in singole parti una procedura aziendale ideata “per processi”,

troveremo un team di operatori che si occuperanno di iniziare e finire la loro

“parte di azione” integrata nel  processo primario. Quando  il singolo operatore non ha chiaro tale

concetto, finirà per ragionare in termini di “ok questa cosa è inutile, perché dovrei mandare quella mail di

conferma!?” , oppure “ non capisco

perché questa etichetta debba essere attaccata due volte sullo stesso modulo”

o ancora   "non capisco ( e probabilmente non lo farò!) perché questo prelievo di

sangue debba essere eseguito due volte in due orari diversi sulla stessa persona!

”. Tale meccanismo quando si viene a creare provoca potenziali danni e

rischi all’interno del processo ed il risultato finale sarà di perdita in

termini di costi, qualità e tempo per l’Azienda e rischio clinico per il

paziente.

L’esempio

più semplice è sicuramente la procedura per la trasfusione di sangue, ma è anche

fra le più controllate a causa dell’alto

rischio clinico.  Potenziali near miss  o peggio eventi sentinella  “invisibili” si trovano tra i processi

apparentemente meno rischiosi, dove il danno talvolta non è riconducibile

immediatamente ad un accaduto evidente  ma risulta secondario o terziario rispetto al

processo primario. Azioni come

tralasciare la comunicazione tra il Medico di Medicina Generale e lo

Specialista Ospedaliero sulla gestione di un farmaco, oppure

omettere l’invio di un documento, come ad esempio una positività ad un battere

multi resistente, al Servizio

Territoriale o ad un' altra Struttura

Complessa, ma anche una mancata o superficiale comunicazione con i familiari

su una dimissione protetta efficace,

potrebbe provocare appunto quel tipo di potenziali rischi per la salute della

persona .

Ma cosa significa pensare per processi?

Significa avere, per esempio all'inizio del percorso di un paziente, una visione d'insieme e di risultato a lungo termine; saper valutare i pro e i contro di ogni azione come caratteristica del pensiero... sapere da subito di quali prestazioni e/o servizi avrà bisogno quella persona.

Questo tipo di approccio al processo aiuta ad ottenere risultati migliori, a risparmiare tempo e di conseguenza risorse, ottimizza il governo del rischio clinico... e molto altro.

E' un tipo di visione che può essere allenata in primis attraverso la consapevolezza.

Prendiamo

ad esempio un paziente di Riabilitazione Funzionale dopo un trauma da

strada. La visione dell’ infermiere di riabilitazione dovrà partire dal

momento del trauma ed arrivare alle varie ipotesi per una dimissione

protetta con continuità assistenziale a domicilio.

Il fornitore interno sarà rappresentato dal Reparto di Chirurgia dove il paziente avrà subito un intervento chirurgico mentre, il cliente interno

del Reparto di Riabilitazione, sarà il Servizio Territoriale che si

prenderà cura dell' infortunato dopo il periodo riabilitativo e lascerà

il cliente esterno (il nostro paziente da trauma stradale

guarito) come fase finale del processo. Sarà necessario quindi, durante

tutto il percorso, considerare la persona nella sua unicità, la sfera

sociale, familiare, economica e comunicare con le varie unità del processo ai fini di conoscere bene tutti i dettagli riguardanti Quella Persona

al fine di un risultato ottimale nella continuità temporale. Vorrebbe

dire tenere in considerazione i costi, la qualità ed il tempo senza mai

nominare queste parole. Spesso invece accade che ogni unità si consideri

come un sistema chiuso.

Il cambiamento culturale avviene

solamente quando le persone aderenti a quella determinata cultura

sentono loro quel pensiero che porta a quella determinata capacità

d’azione.

E tu cosa ne pensi ? Ti piacerebbe portare questa capacità all’interno della tua Azienda?

E se le persone portassero questa capacità nella vita privata? Come cambierebbe la loro quotidianità?

Micaela Iaia

Personal & Corporate Coach

founder di Sanitariamente Coaching Sanitario

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