Pensare per Processi

La parola processo deriva dal latino processus da procedere e significa "avanzamento” “progresso”.  

Il processo aziendale o business process sostituisce il lavoro per compiti di natura più meccanicistica, e, si può  definire come  un insieme di attività correlate ed interdipendenti, che trasformano entità in ingresso (input ) in entità in uscita (output) con la produzione di valore aggiunto.

Tali attività sono generalmente caratterizzate da tre elementi fondamentali: tempo – costo – qualità.

E’ all’interno di un processo che si mettono in atto le prestazioni, si applicano le competenze e si manifesta principalmente l’innovazione sia tecnologica che organizzativa gestionale. 

Nelle Organizzazioni Sanitarie le azioni del sistema processuale possono essere indentificate come unità organizzative, l’unità a monte   funzionerà quindi  da fornitrice per l’unità a valle, la quale diventerà il suo cliente interno. Tutte le unità lavoreranno per la soddisfazione del cliente finale esterno, ad esempio la persona presa in cura. Il reparto di chirurgia sarà il cliente interno per l’economato che ne sarà, a sua volta, il fornitore di presidi chirurgici,  entrambe le strutture vertono verso  uno specifico risultato finale rappresentato dalla soddisfazione del cliente/ paziente.  

Se consideriamo che il presidio principale di tali attività è l’Ospedale unito al Servizio Territoriale si può comprendere quanto sia complesso rendere un processo fluido e tracciabile nel suo adempimento. Il passaggio da un’organizzazione per funzioni ad una per processi è molto delicata in quanto rivoluziona completamente il modus operandi di un’azienda ed ha un importante impatto culturale. 

Ogni unità coinvolta nel procedimento mette in atto altri sotto - processi per portare a termine il processo primario. Non è importante che la farmacia di un ospedale abbia un funzionamento interno perfetto se non è ben collegata ai suoi fornitori e se non soddisfa le loro esigenze .

Talvolta le singole Unità Operative non  sentendosi parte del processo primario spezzano la catena, interrompono la rete creando così criticità nella visione di un risultato finale ottimale. Questo avviene per un motivo sostanzialmente semplice: gli attori, cioè i vari professionisti non sempre si rendono conto di fare parte del percorso come protagonisti . 

Perché l’organizzazione per processi  abbia un buon esito è  quindi necessario creare nel personale una nuova cultura aziendale.

Abbandonare la vecchia strada e le vecchie abitudini crea sempre disagio a causa degli imprevisti e degli effetti inattesi cui si andrà incontro, inoltre fra il personale aziendale esiste una naturale repulsione al cambiamento: lasciare la propria zona di comfort (nel nostro caso corrispondente al lavoro per compiti) può essere faticoso all’inizio, soprattutto se non si trova una reale motivazione personale nel cambiamento. 

Il punto è questo: come possiamo far si che molti professionisti siano motivati verso il cambiamento e sentano di far parte attivamente di un processo che ha un obiettivo finale chiaro e definito? Facendoli sentire protagonisti, facendoli sentire parte integrante e di valore per l’intero sistema.

L’Ospedale odierno è infatti un’organizzazione multidisciplinare nella quale hanno un ruolo centrale medici, infermieri, fisioterapisti, tecnici di laboratorio e molte altre figure sanitarie che devono confrontarsi , all’interno dei vari processi diagnostico - terapeutico - assistenziali, con i fattori tempo- costi - qualità , quali indicatori principali del processo. 

Se parliamo di processi aziendali in ambito sanitario, come possiamo far accedere a questo sistema mentale, non sempre facile neanche per i manager dirigenti, i professionisti  impegnati nelle corsie e nei servizi territoriali o perlomeno le figure  leaders ?

Trasformando il lavoro per processi in una capacità da acquisire e magari da utilizzare anche nella vita privata oltre che in quella lavorativa. 

Se dividiamo  in singole parti una procedura aziendale ideata “per processi”, troveremo un team di operatori che si occuperanno di iniziare e finire la loro “parte di azione” integrata nel  processo primario. Quando  il singolo operatore non ha chiaro tale concetto, finirà per ragionare in termini di “ok questa cosa è inutile, perché dovrei mandare quella mail di conferma!?” , oppure “ non capisco perché questa etichetta debba essere attaccata due volte sullo stesso modulo” o ancora   "non capisco ( e probabilmente non lo farò!) perché questo prelievo di sangue debba essere eseguito due volte in due orari diversi sulla stessa persona! ”. Tale meccanismo quando si viene a creare provoca potenziali danni e rischi all’interno del processo ed il risultato finale sarà di perdita in termini di costi, qualità e tempo per l’Azienda e rischio clinico per il paziente.

L’esempio più semplice è sicuramente la procedura per la trasfusione di sangue, ma è anche fra le più controllate a causa dell’alto rischio clinico.  Potenziali near miss  o peggio eventi sentinella  “invisibili” si trovano tra i processi apparentemente meno rischiosi, dove il danno talvolta non è riconducibile immediatamente ad un accaduto evidente  ma risulta secondario o terziario rispetto al processo primario. Azioni come tralasciare la comunicazione tra il Medico di Medicina Generale e lo Specialista Ospedaliero sulla gestione di un farmaco, oppure omettere l’invio di un documento, come ad esempio una positività ad un battere multi resistente, al Servizio Territoriale o ad un' altra Struttura Complessa, ma anche una mancata o superficiale comunicazione con i familiari su una dimissione protetta efficace, potrebbe provocare appunto quel tipo di potenziali rischi per la salute della persona .

Ma cosa significa pensare per processi?

Significa avere, per esempio all'inizio del percorso di un paziente, una visione d'insieme e di risultato a lungo termine; saper valutare i pro e i contro di ogni azione come caratteristica del pensiero... sapere da subito di quali prestazioni e/o servizi avrà bisogno quella persona.

Questo tipo di approccio al processo aiuta ad ottenere risultati migliori, a risparmiare tempo e di conseguenza risorse, ottimizza il governo del rischio clinico... e molto altro.

E' un tipo di visione che può essere allenata in primis attraverso la consapevolezza.

Prendiamo ad esempio un paziente di Riabilitazione Funzionale dopo un trauma da strada. La visione dell’ infermiere di riabilitazione dovrà partire dal momento del trauma ed arrivare alle varie ipotesi per una dimissione protetta con continuità assistenziale a domicilio.

Il fornitore interno sarà rappresentato dal Reparto di Chirurgia dove il paziente avrà subito un intervento chirurgico mentre, il cliente interno del Reparto di Riabilitazione, sarà il Servizio Territoriale che si prenderà cura dell' infortunato dopo il periodo riabilitativo e lascerà il cliente esterno (il nostro paziente da trauma stradale guarito) come fase finale del processo. Sarà necessario quindi, durante tutto il percorso, considerare la persona nella sua unicità, la sfera sociale, familiare, economica e comunicare con le varie unità del processo ai fini di conoscere bene tutti i dettagli riguardanti Quella Persona al fine di un risultato ottimale nella continuità temporale. Vorrebbe dire tenere in considerazione i costi, la qualità ed il tempo senza mai nominare queste parole. Spesso invece accade che ogni unità si consideri come un sistema chiuso.

Il cambiamento culturale avviene solamente quando le persone aderenti a quella determinata cultura sentono loro quel pensiero che porta a quella determinata capacità d’azione.

E tu cosa ne pensi ? Ti piacerebbe portare questa capacità all’interno della tua Azienda?

E se le persone portassero questa capacità nella vita privata? Come cambierebbe la loro quotidianità?

Micaela Iaia

Personal & Corporate Coach

founder di Sanitariamente Coaching Sanitario

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